·鲍格尔:指数基金先锋(之五)史无前例的运作模式

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先锋集团,从她成立的那一刻起,就要经过不懈的斗争从她的老对手惠灵顿公司手里夺回自己的业务大权。在成功夺回管理和投资大权后,此刻,摆在鲍格尔面前的问题是,下一步如何控制基金的销售,也就是如何走到鲍格尔所说的三角形的第三条边?

1977年2月,先锋集团采取了一个史无前例的做法,一夜之间把传统的由经纪人、分销商组成的基金销售系统,转为无销售费和发行费的市场营销系统,废除了惠灵顿的经纪人网络,让投资者自己来购买基金份额。

在什么都讲究"市场营销"的美国,这无异于自废武功。鲍格尔敢于走这一步险棋,实在是因为强烈的自信:"由于我们有着真正意义上的共同基金结构和成本原则,使我们拥有了特别低的运行成本这一特点,没有销售佣金看来是适时的一步"。鲍格尔宣称,他的营销策略是:"如果你建造了她,他们总会来"。

先锋集团很快就面临外部的考验。由于先锋基金的运作模式史无前例,虽然在其进行改革的当年美国证券管理机构给予了临时性的许可,但还是在1978年召开了专门的听证会。在历时两周的会上,先锋集团提供了大量的资料,为自己全新的组织创新辩护,终于赢得了临时"通行证"。

然而,1980年,证券管理委员会改变了自己的决定,收回了临时"通行证"。惊愕之余,鲍格尔不得不奋起而战,开始了积极的申诉活动。不过他还是十分自信:"我知道我们所做的事对基金持有人是有利的"。

鲍格尔的理由首先是,我们创造了一个公司结构,使我们的顾客成为我们的主人。我们的公司将她的所有权转移给了我们基金的持有人,而不是像这个产业中的其他企业一样,交给一个私人或者公众持有的追逐利润的基金管理公司。这种结构恰恰代表了资本主义的本质:由它的股东来控制公司。

其次,先锋集团的做法源于一个简单的商业策略:为股东赚取尽可能高的收益,将他们的钱明智地投资,并且以最低的成本结构去操作。"我们没有给我们的高管提供丰厚的奖金、一流的旅行条件以及专为官员服务的小餐厅。我们一直聘请外部的投资咨询顾问。我们谈判最低限度的费用,我们尽力不把我们投资者的钱浪费在昂贵的市场营销上。"

1981年,证券管理机构的态度终于发生了改变,在批准先锋的做法的同时,还作出了如此评论:"先锋集团的计划确实要比《1940投资公司法案》的目标更先进,通过保证基金的董事们……能更好地评估基金所实施的服务的质量。这个计划使披露更加透明……明显地提高了基金的独立性……促进了健康和可行的基金联合公司的形成。"

先锋的尝试终于获得了法律的认可。

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